Transformer les illusions en vision

NYAFE

Luc-Gérard Nyafe a fondé et dirige TRIBECA Asset Management, l’une des plus grandes sociétés d’investissement en Amérique Latine et intervient dans les secteurs de la santé, la production d’énergie, les ressources naturelles (pétrole et gaz, extraction minière) et de la consommation marchandises (bière et de détail). L’entreprise est présente dans 9 pays d’Amérique Latine.

Il faut investir de manière très importante et urgente pour augmenter de façon exponentielle la compétitivité et la compétence de notre population active

Qui est Luc-Gérard Nyafe ?

Je suis né à Boende en République Démocratique du Congo. Pour l’anecdote, je suis né ainsi que mes frères et sœurs à l’Hôpital Général de Boende dont j’attends toujours que les autorités m’en donnent la concession pour pouvoir le remettre en état ; il est dans un état pitoyable. Ma famille possède des plantation de cafés dans la région de la Tshuapa. Par manque d’infrastructure d’école maternelle, mon père m’avait inscrit à l’école primaire de Boende à 3 ans…! Le matériel scolaire consistait essentiellement en une ardoise et une « tige » pour écrire. Très vite nous avons déménagé à Kinshasa où j’ai fait toutes mes études primaires et secondaires à l’école belge, le lycée Prince de Liège. À 17 ans, je suis parti à Bruxelles où j’ai fait des études d’ingénieur commercial à l’ICHEC. Quelques années plus tard, j’ai obtenu un diplôme de maîtrise en administration des affaires (MBA) de l’ IMD à Lausanne en Suisse, et j’ai suivi quelques formations complémentaires à Harvard aux Etats-Unis et à Ashridge en Angleterre, en management, économie du développement et en leadership. Je suis marié à Catherine Dunga, ancienne élève du lycée et ensemble, nous avons trois enfants. Nous vivons depuis une dizaine d’années en Colombie après avoir vécu en Belgique, en Suisse, en Espagne et en Uruguay.

Parlez-nous de votre parcours professionnel, des difficultés rencontrées et des succès. Quel a été le tournant décisif dans votre carrière ?

Pendant mes années études, j’ai fait toutes sortes de petits boulots (portier des boîtes de nuit, DJ, cuisinier, nettoyage de bureaux, etc.) Mon tout premier job en accord avec ma formation, c’était dans une agence de publicité comme Media Planner quelques mois avant d’être diplômé. En 1995, après une courte expérience au Chili, je persuade deux copains d’université de m’accompagner au Zaïre pour essayer de relancer une activité agro-industrielle. Je me confronte alors de plein fouet aux difficultés d’entreprendre dans notre pays, sans beaucoup de capital, et en face d’un délabrement institutionnel et des niveaux record de corruption. Le pays respire la Convention Nationale et la fin de régime, et plus rien ne fonctionne. J’ai été contraint d’abandonner le projet et d’absorber mes pertes. Je rentre alors en Europe et rejoins une banque belge, la BBL, qui a depuis été absorbée par ING, puis je suis recruté par Caterpillar, une excellente entreprise où j’ai beaucoup appris. Avec eux, j’ai eu l’opportunité de travailler en Suisse, en Espagne, aux États-Unis, en France et en Angleterre ; j’ai vu fonctionner une multinationale avec une approche à très long terme. En 1998, je suis recruté par Philip Morris, et nous déménageons à Lausanne où l’entreprise a ses quartiers généraux, et j’intègre le département de Business Development & Planning. Après 2 ans, au cours desquelles je travaille sur des acquisitions, notamment celle de Tabaqueira au Portugal et dans les Azores, je suis promu directeur général de Philip Morris World Trade en Espagne, et 2 ans plus tard, ma famille et moi nous traversons l’Atlantique où je deviens le directeur général pour l’Amérique Latine de la même organisation mais basée cette fois à Montevideo en Uruguay. En 2003, je prends la direction de Philip Morris Colombie où je dirige le rachat du leader colombien du tabac, Coltabaco. En 2005, je démissionne de Philip Morris pour racheter MetlenPharma, une société pharmaceutique et EMI, une entreprise de services médicaux d’urgence. Enfin, en 2006 je crée TRIBECA, le premier fonds d’investissement en Colombie à l’époque. Aujourd’hui nous avons un portefeuille diversifié d’entreprises couvrant tous les secteurs clés de l’économie et qui est actif sur neuf pays.

Vous vivez et travaillez à l’étranger depuis plusieurs années, comment avez-vous capitalisé cette expérience internationale en termes de management ?

Une des grandes leçons lorsqu’on a l’opportunité de travailler dans autant d’environnements différents et avec une grande diversité de personnes, c’est paradoxalement les similitudes que l’on rencontre. Dans tous les pays où j’ai vécu, les gens ont les même reflexes professionnels, les mêmes motivations, et en général les mêmes compétences (dans certains pays le marché du travail est plus restreint mais les meilleurs cadres locaux rivalisent sans problème avec les expatriés). Ce qui change, c’est l’environnement socioculturel, et la richesse qu’apporte la diversité multiculturelle. Le cadre institutionnel, qui devient le terrain de jeux de l’activité professionnelle, détermine plus que tout la qualité du travail que l’on peut apporter. Et là aussi ce sont les similitudes qui ressortent. Un cadre en provenance d’un pays en voie de développement, habitué à la débrouille, à travailler dans des conditions techniques difficiles et doté d’une grande “flexibilité éthique” devient un citoyen modèle, presque psychorigide, lorsqu’il se retrouve en Suisse, au Japon, etc. C’est ainsi que certaines multinationales, qui se veulent Corporate Citizen modèle sur leur marché d’origine, deviennent les champions de l’évasion fiscale, flexibilisent leurs règles “laborales” ainsi que leurs politiques de gestion de l’environnement, lorsqu’elles opèrent dans un pays en voie de développement.
Alors bien sûr, dire cela, c’est réducteur dans la mesure où les choses changent rapidement, et aujourd’hui une grande pression est mise sur la gouvernance un peu partout dans le Monde. Mais cela reste surprenant à observer, surtout au niveau des cadres locaux qui reviennent d’une expérience à l’étranger mais retombent tout de suite dans les travers de l’environnement à peine de retour chez eux. Cette dynamique négative a aussi son côté positif dans le sens où si vous appliquez partout les mêmes règles de gestion, les mêmes valeurs et règles de conduite, très vite les gens et les employés adaptent leur comportement, et les différences de productivité disparaissent très vite.

Il faut une grande cohérence entre la vision que l’on projette, les stratégies que l’on adopte et les politiques de rémunération que l’on implante pour créer une culture de l’exécution

Par ma couleur de peau, mes origines congolaises et mon jeune âge à l’époque, j’ai dû souvent affronter le scepticisme et les préjugés de mes équipes, clients et fournisseurs. Mais mon attitude a toujours été de revendiquer ma différence et de laisser à chacun le soin de gérer ses conflits internes et de s’adapter.

Quelles sont les compétences requises pour être un manager efficace et efficient ?

Tout dépend du niveau auquel on se trouve dans une organisation. En haut de l’échelle hiérarchique, il faut une grande cohérence entre la vision que l’on projette, les stratégies que l’on adopte et les politiques de rémunération que l’on implante pour créer une culture de l’exécution. L’imaginaire populaire, encouragée par les business schools, veut qu’un bon manager doit avant tout avoir une vision à long terme et un sens stratégique très aigu. Je ne partage pas ce point de vue. En effet, la plupart des cadres n’ont pas le choix de la vision, car elle leur est donnée ou imposée ; on ne les consulte pas non plus sur les choix des stratégies à suivre. Dans une entreprise de plus de 1 000 personnes, moins de 1% des managers participent de manière significative à l’élaboration de la vision de l’entreprise ou des stratégies. Par contre, tout les managers, quels qu’ils soient, jouent un rôle primordial dans la consécution des résultats de l’entreprise. Et c’est sur ce terrain là qu’ils seront jugés.

Pour faire partie de l’élite, il faut avant tout être capable de s’entourer, de motiver, et le cas échéant de sanctionner, tout en montrant un degré raisonnable d’empathie et une grande cohérence entre son discours, ses valeurs et son comportement. Alors seulement vous aurez l’opportunité de transformer vos illusions en vision. Avant d’aspirer à devenir général dans une entreprise il faut prouver qu’on est un excellent commando sur le terrain.

Il y a du talent au Congo. L’obstacle majeur reste la faible institutionnalisation du Pays

En tant qu’entrepreneur, quels sont les principaux défis auxquels vous êtes confronté dans votre secteur d’activité ?

Mon travail consiste à gérer les attentes des différents groupes d’intérêts (les employés, les investisseurs, les clients, les fournisseurs, les banques, les communautés, etc.) parfois opposés, afin de créer les conditions propices pour que chacune des entreprises dispose des ressources humaines et matérielles, d’une vision, de stratégies, de politique de rémunération cohérente, et de la motivation nécessaire pour accomplir ses objectifs propres. Lorsque ces éléments sont en place, il m’appartient en tant que leader de l’organisation d’y injecter le souffle d’énergie nécessaire pour que la machine se mette en route et de choisir, pour chaque entreprise des leaders pour chaque entreprise qui demandent le moins possible de mon souffle d’énergie, car ils ont le leur, et ainsi libérer de la capacité pour pouvoir me dédier aux projets qui le nécessitent le plus ou qui m’interpellent.

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